Capaciteitsmanagement is het structureel op elkaar afstemmen van het aanbod op de zorgvraag: ervoor zorgen dat precies die medewerkers met die kwaliteiten / bevoegdheden beschikbaar zijn op het moment van de dag dat ze nodig zijn.

Het sluitstuk van capaciteitsmanagement is het inroosteren van medewerkers. De essentie van capaciteitsmanagement is vooruit kijken, problemen voorkomen in plaats van oplossen. Hoe ver de horizon hiervan is, hangt van de functie af. Een Raad van Bestuur / directie zal een horizon hebben van 3 tot 5 jaar (strategisch personeelsbeleid). Degene die de roosters opstelt, heeft vaak een horizon van hooguit weken of zelfs dagen (los van zaken die voortvloeien uit de jaarsystematiek, zie verderop). Daar zit heel veel tussen, en juist die essentiële onderdelen van capaciteitsmanagement worden helaas vaak overgeslagen.

Zoeken naar balans

In feite is capaciteitsmanagement het voortdurend zoeken naar balans. En zoals het woord ‘management’ al impliceert, gaat het dan om dingen die niet vanzelf gaan. Het betekent soms vervelende of zelfs pijnlijke besluiten nemen. Dan is het belangrijk dat dit ligt op het juiste bordje, vaak niet op het bordje van de roosteraar, maar in de lijn.

De balans die gezocht wordt, bestaat uit het in harmonie brengen van de belangen van drie actoren:

Het is allemaal wat kort door de bocht, omdat we het hier specifiek over capaciteitsmanagement hebben (en daarvoor niet relevante zaken dus niet noemen), maar bij vrijwel alle cliënttevredenheidsonderzoeken komen altijd de volgende wensen van de cliënt naar voren:

• zo veel mogelijk vertrouwde medewerkers
• een vast moment op de dag, of in elk geval aan kunnen op afgesproken tijdstippen
• de hoeveelheid zorg waar ik recht op heb / die ik nodig heb
• gegarandeerde kwaliteit van zorg

Ook bij medewerkerstevredenheidsonderzoeken zie je vaak dezelfde wensen van medewerkers:

• doen waarvoor zij is opgeleid (“leuk werk”)
• weten waar ze aan toe is (bijvoorbeeld: hoe lang vooraf weet ik of ik op die dag vrij kan nemen?)
• reële werkdruk

Ik zeg wel eens dat dit neerkomt op: “leuker kunnen we het niet maken, wel leuker”. Zorg gaat 24 uur per dag door, 365 dagen per jaar. Dus ook met Kerst, in de zomervakantie, op zondag, woensdagmiddag, etc. Dat weet je als zorgmedewerker. Dat kunnen we niet leuker maken. Wat je soms wel ziet, is dat sommige medewerkers het helemaal voor elkaar hebben: ze hebben de hele zomervakantie vrij, werken nooit met Kerst, etc. Hun werktijden zijn “verworven rechten”, ooit afgesproken met een manager die de organisatie al jaren heeft verlaten. Zij zullen niet klagen over werkdruk en weten precies waar ze aan toe zijn. Maar hoe zit het met de andere medewerkers in het team? Zullen zij ook zo blij zijn? We kunnen het dus gemiddeld leuker maken, maar er zal iemand misschien wel even pijn voelen.

En dan hebben we nog wat de zorginstellingen als organisatie willen:

• gemotiveerde en gekwalificeerde medewerkers
• flexibele medewerkers en organisatie
• de juiste kwaliteitsmix
• optimale inzet van medewerkers, zowel kwalitatief als financieel

Deze drie perspectieven lijken soms op gespannen voet met elkaar te staan, en soms staan ze dat ook daadwerkelijk. Het is de taak van de lijn om te zoeken naar de balans tussen deze belangen. En daar zijn heel wat ideeën voor ontstaan. Ik zet er enkele op een rijtje. Wil je de diepte in? Lees dan mijn whitepaper (nu nog op de intramurale VVT gericht, een versie voor de gehandicaptenzorg is in voorbereiding).

Voorwaarts roterende jaarsystematiek

Een mond vol. We beginnen met de jaarsystematiek, onderdeel van de CAO gehandicaptenzorg, maar wordt ook in andere sectoren toegepast. De jaarsystematiek is ontstaan om een antwoord te geven op de problemen die kunnen ontstaan bij de grote hoeveelheid parttimers die vaak in zorginstellingen werken. Parttimers kunnen immers vaak zo met hun werkuren spelen dat ze nooit vrij hoeven opnemen. Stuwmeren verlofuren ontstaan en / of ze willen hun sloot verlof aaneensluitend opnemen, uiteraard op het meest ongelukkige moment: de zomervakantie.

De jaarsystematiek heeft dan ook 2 hoofddoelen:

1. parttimers aan hun uren laten komen – op de momenten dat ze nodig zijn!
2. verlof spreiden (om pieken in de vakantieweken te voorkomen, de zogeheten vlakke roosters)

Beide doelen vragen gerichte sturing, op basis van vastgestelde spelregels (OR!). Daar zijn allerlei instrumenten voor ontwikkeld, vraag mij er gerust om.

Het is een jaarsystematiek, maar dat wil niet zeggen dat de periode loopt van 1-1 tot en met 31-12. Veel instellingen werken op basis van 1-9 tot en met 31-8 of weer andere cycli. Hoe dan ook worden in dat jaar altijd enkele essentiële stappen doorlopen om de uitgangspunten te herijken:

• bezettingseis vaststellen (ZZP-mix, zorgafspraken, normen verantwoorde zorg, etc.)
• inventariseren wensen medewerkers
• opstellen van een jaarrooster
• opstellen van een kwartaalrooster
• opstellen van het werkrooster (vaak 4 weken omdat dit makkelijk rekent)

Iedere stap kent allerlei parameters die vooraf moeten worden vastgesteld, bijvoorbeeld: hoeveel procent van de vaste contracturen wordt in het jaarrooster, kwartaalrooster en werkrooster gezet? Hoe hoger het percentage, hoe inflexibeler je bent. Hoe lager het percentage, hoe hoger de risico’s dat je het rooster niet rond krijgt. Ook hier geldt: zoeken naar balans. Het percentage hangt bijvoorbeeld af van hoeveel medewerkers bereid zijn om pas laat te weten wanneer ze exact moeten werken. Jonge mensen met kinderen zullen het eerder willen weten dan oudere medewerkers die niet dat soort verplichtingen hebben. Je moet je medewerkers dus goed kennen om realistische normen te bepalen. Deze kunnen per regio, locatie of zelfs team verschillen!

Normen

Het woord is al gevallen: normen. Capaciteitsmanagement vraag glasheldere normen op diverse terreinen. Zo zal de benodigde formatie vanuit de bezettingseis immers wel betaald moeten kunnen worden. Je zult dus meerdere normen moeten ontwikkelen die onderling als communicerende vaten werken:

Hoeveel formatie mag worden ingezet bij een bepaalde ZZP-mix? Uit de ZZP moet alles worden betaald, dus van een 1-op-1 vertaling is nooit sprake. Je zal als organisatie dus maatwerk moeten leveren van deze vertaling. Niet per ZZP, maar per context waarin de cliënt verkeert. De ene ZZP7 is niet de andere ZZP7. Is er sprake van moeilijk gedrag? Kleinschalig of grootschalig? Het aantal variabelen is enorm, maar je zal een keer door de zure appel moeten bijten om realistische normen te ontwikkelen.

Bereken je deze normen vanuit de financiële werkgeverslasten of gaat het om op de werkvloer beschikbare uren? Welke je ook hanteert, de sleutel om hiertussen de relatie te leggen, zal moeten worden bepaald. Een goede bruto-netto norm is gebaseerd op diepgaande kennis hoe het eraan toe gaat op de werkvloer.

De jaarsystematiek stelt je ook in staat om te denken in termen van netto uren. Een medewerker met een contract van 20 uur, hoeft niet per se 20 uur per week ingeroosterd te worden. Vanuit je bruto-netto norm bereken je het aantal uren op de werkvloer per jaar. Daar stuur je op. Dat kan zijn dat iemand met zo’n contract de ene week 36 uur werkt en de week erna 0. Uiteraard moet dit netjes zijn afgehecht in spelregels, één van de onmisbare instrumenten om echt conform de principes van capaciteitsmanagement te werken.

Hetzelfde geldt voor de zogeheten roosterbomen: ideale dienstenpatronen. Deze betreffen altijd de netto uren, dus om ze te ontwikkelen en / of toetsen heb je de hiervoor genoemde normen nodig. Vanuit de roosterbomen kan je, via de bruto-netto factor berekenen welke formatie je nodig hebt, en weet je daarmee of deze passen binnen de ZZP-norm. Is dat niet zo? Is het dan verstandig om aan de roosterboom te gaan sleutelen (= minder zorgmedewerkers beschikbaar) of moet je toch nog eens kritisch naar alle overhead kijken? Ik heb meegemaakt dat het organiseren van de overdracht leidde tot fte’s verschil! Of dat een ondoorzichtige of ondoorzichtige deur het verschil maakte om te kunnen voldoen aan toezichtseisen van het zorgkantoor en ook tot het voorkomen van een dubbele bezetting leidde. En reken bij 365 x 24 maar uit wat dat betekent…

Sturen op personeelsopbouw

De roosterbomen zijn de ideale dienstenstructuren. Die zijn niet altijd haalbaar. Bijvoorbeeld omdat de contractmix van medewerkers dit onmogelijk maakt. Bijvoorbeeld te veel grote contracten. Dat vraagt een lange-termijnsturing op de personeelsopbouw. Hier komt het effect van de communicerende vaten ook in terug. Overigens ook in het “contract” dat de manager sluit met de Raad van Bestuur. Stel dat je 100% full-timers hebt. Krijg je ideale dienstenstructuur dan maar eens voor elkaar. Idealiter heb je superloyale, deskundige medewerkers die altijd flexibel kunnen worden gezet. Maar dat is vaak een utopie. Meestal zit je hier ergens tussenin, maar waar precies? Wat is het effect op de optimaal haalbare inzet van medewerkers? Misschien is het onmogelijk om daarmee binnen de normen van de ZZP-mix te blijven. Wat wil je? Iedere ronde een vervelend gesprek? Of tevoren met elkaar afspreken, gebaseerd op realistische kengetallen (bijvoorbeeld rondom doorstroming), voor welk resultaat je gaat?

Wat hierbij heel belangrijk – en uit ervaring: moeilijk – is, is het in beeld houden van het ideaalplaatje. We zijn als mens maar al te snel geneigd in te vullen en water bij de wijn te doen. Niet doen, houd het ideaalplaatje vast en werk daar stug naar toe. Gaat er een medewerker uit dienst? Welke mogelijkheden biedt dat om toe te werken naar de ideale contractmix? Iemand met 24 uur gaat uit dienst, dat betekent niet dat er een vacature voor 24 uur moet worden gesteld. Misschien 2 x 12 uur. Of 1 x 20 uur en een oproepcontract. Alles hangt af van de relatie tussen de roosterbomen en de aanwezige contractmix. Hetzelfde geldt als er een cliënt uit zorg gaat, er wordt verbouwd, alles wat effect heeft op de benodigde medewerkers.

Flexibele schillen

Waarom wil een zorginstelling flexibele schillen? Meestal om 2 redenen:

• opvangen van zieke medewerkers
• overige ‘gaten vullen’

Haal dit uit elkaar! De grootste verstoring is de onplanbare uitval van medewerkers, dus de eerste ziektedag. Ja, dat is onplanbaar. Maar met de wet van de grote getallen is er echt wel wat over te zeggen. Je weet vast wel wat het verzuimpercentage is. Maar om hoeveel ziekmeldingen gaat het? Of het uiteindelijk langdurig blijkt te zijn of een griepje van 1 dag, maakt niet uit. De acute behoefte is de eerste dag. Daar gaat het dus om.

Als we weten om hoeveel ziekmeldingen het gaat, is het niet meer zo moeilijk. Gezond verstand vertelt ons dat er zeer waarschijnlijk meer ziekmeldingen zijn op 23 februari dan op 5 augustus. Zelfs zonder ingewikkelde managementinformatie kan je dus wel uitrekenen hoeveel ziekmeldingen je op iedere werkdag kan verwachten. En dan gaat het vooral om de ochtenddiensten. Met de middag- en avonddiensten kan je vaak nog wel wat. Het grootste probleem is zo tussen 7 en 8 uur ’s ochtends: “Ik ben ziek.”

De ervaring leert dat er gemiddeld iedere dag 1 ziekmelding is op 60 fte. En nogmaals: dat is in februari hoger, in augustus lager. Daar kan je dus iets op organiseren! Regel de flexibele capaciteit in, m.a.w.: zorg ervoor dat er een medewerker beschikbaar is die die dienst kan overnemen. Hoe je dat organiseert, is ook weer afhankelijk van de situatie. Is er een medewerker die als deze om 7.30 uur wordt gebeld de ochtenddienst gegarandeerd kan overnemen van de zieke medewerker? Wow, probleem opgelost. Is die er niet? Dan kan je toch gewoon een extra medewerker inroosteren? Angst voor bankzitters is logisch, maar vaak ongegrond. Het gaat erom dat je je teams en medewerkers kent en weet wat je kan verwachten. En ga uit van de stelregel: hoe ‘dichterbij’, hoe beter (zie de wensen van de cliënt).

Als het gaat om ‘gaten vullen’, is de grootste valkuil dat zorginstellingen hun flexibele capaciteit inzetten als oproepkrachten. Dat is echt iets anders. Medewerkers met een ‘gewoon’ contract die werken in de flexibele schil, willen óók weten waar zij aan toe zijn. Voor acute problemen, anders dan de eerste dag van de ziekmelding, moet je andere maatregelen nemen. Er zijn er legio, maar die vragen te veel ruimte om hier nu in te beschrijven.

Maak de cirkel rond!

Dit zijn maar een paar elementen van capaciteitsmanagement. Het gaat erom dat er heel bewust wordt omgegaan met de inzet van medewerkers. Onrealistische normen, die dus niet aansluiten bij de dagelijkse praktijk of onhaalbaar zijn door de opbouw van het personeelsbestand, heeft niemand iets aan. Je zult dit eenvoudig (minimaal) één keer heel grondig moeten analyseren en van daar uit stappen nemen. Een ‘losse flodder’ kan zeker ook helpen, maar het is pas echt goed als de cirkel is gesloten:

Ik ben ervan overtuigd dat als zorginstellingen streven deze gesloten cirkel te dichten, zij de cliënttevredenheid én medewerkerstevredenheid verhogen én kwalitatief en financieel betere resultaten boeken. Maar om dit tussen de oren te krijgen van alle betrokkenen, moet je wel met doorzettingsvermogen hard werken. Het rondsturen van memo’s is kansloos. Het gaat om het ‘doorleven’ van een aantal speelrondes. Alle betrokkenen moeten voelen dat het écht gaat om communicerende vaten, dat naar elkaar wordt geluisterd en dat eventueel pijnlijke beslissingen niet uit de weg worden gegaan.

Dan, en alleen dan, kan je beter met minder realiseren. Meer weten? Mail of bel me.