Eckart Wintzen zei het al in zijn Notes: “Personeelszaken? Liever geen”. Zeker als de kern van een bedrijf of instelling de dienstverlening is die door medewerkers wordt geleverd (in plaats van “harde” producten), wil je taken rondom personeel – of in goed Nederlands human resource management – eigenlijk niet delegeren buiten de lijn.

Maar ook Wintzen moest er ooit aan geloven en had een afdeling Personeelszaken. Zijn omslagpunt lag bij 4.000 medewerkers en dat redde hij alleen door zijn befaamde “cellenstructuur”. Ik adviseer iedere bestuurder of directeur van een zorginstelling het kostelijke boek Notes van Wintzen te lezen om te leren van zijn unieke, no-nonsense visie.

Hoe dan ook: binnen zorginstellingen is er bijna altijd wel een afdeling Personeelszaken, HR of HRM. Dus is de logische vraag: hoe richt ik HRM zo in dat het van toegevoegde waarde is? Anders geformuleerd: aan welke eisen moet HRM voldoen om de kwaliteit van het management grondig en voortdurend te versterken?

1. Buitengewone vaardigheden op het gebied van procesontwerp

HRM wordt vaak geassocieerd met en ingezet op de ‘zachte’ kant van de organisatie. Toch zou juist HRM – en zeker de manager HRM – ijzersterk moeten zijn op het gebied van procesontwerp. HRM is in feite een uiterst belangrijk instrument in de gereedschapskist van kwaliteitsmanagement. Juist als je “product” bestaat uit wat je medewerkers doen en hoe zij dat doen (alle aspecten ervan: bejegening, (‘lever’)betrouwbaarheid, resultaatgerichtheid), moet HRM actief kunnen meedenken in het ontwerp van de processen om te kunnen meten of de ondersteunende processen wel leiden tot de gewenste resultaten, welke maatregelen nodig zijn, welke beleidswijzigingen zich aandienen.

2. Diplomaten, geen politie of politici

Niemand vindt een klikspaan leuk en geen enkele HRM afdeling kan effectief werken als het management hen niet echt vertrouwt. Managers moeten zeker weten dat HRM er is om hen te helpen verbeteren in plaats van toezicht op hen te houden. De beste HRM managers willen het management oprecht helpen en malen er niet om wie de eer krijgt om problemen of oplossingen te identificeren. Ze werken nauw samen met de managers om de kwaliteit omhoog te krijgen en escaleren alleen naar de bestuurder als het echt niet anders kan. Als men binnen HRM zit op hun kennis, machtsspelletjes speelt of politiek bedrijft, heb je er niets aan.

3. Kennis van de zorgwereld

Primair en secundaire arbeidsvoorwaarden, de beste methodes om te werven en selecteren, eisen aan medewerkers, ze veranderen in rap tempo in de zorgwereld – en uiteraard ook buiten de zorgwereld. HRM moet er bovenop zitten, alle ontwikkelingen kennen en onmiddellijk vertalen naar de eigen organisatie.

4. Intellectueel gewicht om de vertrouwde adviseur van het bestuur te zijn

Als het bestuur de manager en/of de afdeling HRM niet volledig steunt, heb je niets aan al die andere vaardigheden om hen de managers te laten helpen de kwaliteit te laten stijgen. Om deze reden moet het bestuur de denkwijze en het oordeel van (de manager) HRM volledig kunnen vertrouwen.

5. Onuitgesproken zaken doorhebben

Als kwaliteitsmanagement begint te haperen in een organisatie, zegt niemand er iets van, maar de buitengewoon opmerkzame personen hebben door dat de organisatie begint uit te glijden. Zulke mensen heb je nodig in je HRM en de beste ervan moet je manager HRM zijn.