Binnen zorginstellingen worden veel processen uitgevoerd, van het ontvangen van zorgaanvragen via de planning tot en met de declaratie van de geleverde zorg, salarisbetaling, etc. Sommige processen daarvan zijn op zichzelf al complex, maar vooral in samenhang is er sprake van grote complexiteit. Iedereen begrijpt wel dat die processen “iets” met elkaar te maken hebben, maar welke samenhang er precies is, dat is toch vaak een black box. Zeker als processen worden ondersteund door ICT applicaties neemt de kennis sterk af van wat er precies gebeurt binnen processen, wie daarin welke taak of rol heeft en welke transformatie informatie doormaakt.

Het is ook duidelijk dat het goed inrichten van alle processen van groot belang is. Het niet goed inrichten van processen leidt tot veel herstelwerk achteraf, dubbel werk, fouten zoals niet of dubbel inplannen van medewerkers of foutieve declaraties met alle gevolgen van dien. Kortom: het kost veel geld en leidt de tijd en aandacht af van waar je als zorginstelling eigenlijk mee bezig wil zijn: cliëntzorg.

Dimensies van het proces

Wat is een proces? Een proces is niets meer dan een samenhangende reeks activiteiten. Een proces start om een bepaalde reden (de “trigger”: bijvoorbeeld doordat een bericht wordt ontvangen of omdat het de derde van de maand is), gebruikt bepaalde informatie (de “input”) en levert een bepaald resultaat op (de “output”).

Je kunt vanuit allerlei invalshoeken of dimensies kijken naar zo’n proces. Bijvoorbeeld of de juiste functiescheiding is toegepast (AO-IC), hoe de autorisatiestructuur in applicaties zich verhoudt tot de taken en bevoegdheden in het proces (ICT), welke vaardigheden medewerkers moeten hebben om de processen goed te kunnen uitvoeren (HRM), etc.

Welke dimensie ook gekozen wordt, uiteindelijk is de belangrijkste vraag: leveren de processen wel op waarom we ze überhaupt uitvoeren? Je kan een rooster maken dat volledig rekening houdt met de CAO, Arbeidstijdenwet en andere regelgeving, het wordt tijdig gepubliceerd, op basis van actuele contractgegevens van medewerkers, leidend tot juiste salarissen, optimaal ondersteund door de daarvoor bestemde applicatie… maar nog steeds te veel medewerkers inzetten!

De procesbeheerder moet zich vooral richten op het resultaat van de processen. Als daarin haperingen worden gesignaleerd (te veel personele inzet i.r.t. de zorgvraag, ongedekte zorg, uitval bij externe verantwoording, etc.) moet terug in het proces worden bekeken wat de oorzaak is en hoe dat kan worden opgelost. Dit veronderstelt dus een diep inzicht in 1. wat zou het resultaat moeten zijn van de processen?, 2. hoe meten we of die resultaten ook bereikt worden? en 3. alle voorliggende processen (de output van de voorliggende processen is immers voor een belangrijk deel de input voor een proces waarvan het resultaat te wensen overlaat). Daarom speelt de procesbeheerder ook een belangrijke rol bij het definiëren van prestatie-indicatoren voor (deel)processen, noodzakelijke controlelijsten en managementrapportages, met name op tactisch-operationeel niveau.

Bij de inrichting van een bedrijfsproces moet o.a. glashelder zijn:

• taken, verantwoordelijkheden, bevoegdheden van medewerkers;
• de wijze waarop de resultaten van het proces moeten worden bereikt (procedures, richtlijnen, instructies, e.d.);
• de toepassing van informatiesystemen/ applicaties en hun inrichting;
• de interactie en afstemming met andere bedrijfsprocessen;
• de resultaten, producten en diensten van een bedrijfsproces.

Hieruit volgt dat de procesbeheerder voortdurend bezig is met de kernvragen:

• wat is het beoogde resultaat van onze (deel)processen?
• behalen we die beoogde resultaten ook? zo niet, waar ligt dat dan aan?
• hoe brengen we zo vroeg mogelijk in het proces in beeld welke haperingen te verwachten zijn en wat kunnen we daar vervolgens aan doen?
• hoe passen we wijzigingen (bijvoorbeeld in externe regelgeving of interne wijzigingen zoals de inrichting van de organisatie) in de bedrijfsprocessen in?
• weet iedereen binnen het proces wat zijn/haar rol is?
• zijn de spelers binnen het proces voldoende toegerust qua kennis, vaardigheden en instrumenten?
• gebruiken we de aanwezige instrumenten/applicaties optimaal? (bijvoorbeeld: zijn er modules van applicaties die we onvoldoende of onjuist gebruiken?)
• zijn er instrumenten/applicaties die de processen beter zouden kunnen ondersteunen?

Om deze vragen goed te kunnen beantwoorden, zal de procesbeheerder actief op zoek moeten gaan naar verbetermogelijkheden. Er moet een sterke wisselwerking zijn met alle spelers binnen de processen. Deze zullen de procesbeheerder ook actief moeten benaderen als er zich knelpunten voordoen of ideeën zijn hoe zaken verbeterd kunnen worden. Van de procesbeheerder wordt de helicopterview verwacht die kan beoordelen wat de impact van wijzigingen in het ene proces betekent voor andere processen, voor de inrichting en het gebruik van instrumenten/applicaties, etc.

Hoewel de insteek van de procesbeheerder zoals uit bovenstaande blijkt vooral bedrijfskundig is, is er een heel sterke relatie met de informatievoorziening in de breedste zin van het woord. Vooral door de steeds belangrijkere rol van ICT in het volledige proces van zorginstellingen vraagt dit specifieke toelichting.

Informatievoorziening

Doordat de procesbeheerder de samenhang tussen processen en de ondersteunende applicaties bewaakt, speelt zij een belangrijke rol in het beheer van de informatievoorziening. Een bruikbaar model om vraagstukken op dat gebied (en de relatie tussen de diverse dimensies) te kunnen “plaatsen” is de zogenaamde “4-lagen-structuur”:

Hoe hoger de laag in het plaatje, hoe dichter deze het (primaire) proces nadert; hoe lager in het plaatje, hoe technischer de aspecten zijn die daarbij komen kijken. Het beheer op de bovenste 2 lagen wordt ook wel “functioneel beheer” genoemd.

Het is belangrijk dat op elke laag beheer gevoerd wordt. Dit beheer per laag kan niet uitgevoerd worden zonder afstemming met het beheer op de andere lagen. Als voorbeeld: een proces kan niet wijzigen (beheerd worden) zonder daarover afstemming te hebben met de eigenaar en de beheerder van de applicatie die door dat proces gebruikt wordt. Anderzijds, als er een nieuwe release van een applicatie komt, kan functioneel applicatiebeheer niet deze release zomaar in productie laten nemen bij gebruikers, als niet goed en adequaat vooraf afstemming heeft plaatsgevonden met de procesbeheerder en gebruikers.

Voor dit beheer zijn standaarden ontwikkeld, die de specifieke aspecten op elke laag afdekken. BiSL is ontstaan als reactie en aanvulling op de eerder ontwikkelde standaarden ITIL en ASL. Waar ITIL en ASL zich vooral richten op het beheer van informatietechnologie zelf (hardware, software, databases e.d.), richt BiSL zich veel meer op de bedrijfsvoering, op de processen en (behoeften van) de klant en daarmee op de toepassing en functionaliteit van informatietechnologie. Onderstaand is de standaard voor het (wijzigings)beheer op de diverse lagen en hun interactie weergegeven in een schema, waarbij iedere laag zo kort mogelijk wordt gekenmerkt, maar overeenkomst met de 4 lagen in het schema hierboven.

In dit beheermodel worden ook verschillende rollen en onderwerpen onderscheiden. De rollen staan aan de rechterzijde van het plaatje. Binnen informatiemanagement zal elk van deze rollen moeten zijn ingevuld. N.B.: wij spreken nadrukkelijk van rollen; dat wil dus niet zeggen dat voor elk hiervan functies worden gecreëerd. Wij onderscheiden in dit model per laag het volgende:

• de inhoud van die laag, zoals de inhoud van de processen, de inhoud (inrichting) van de applicaties, de inhoud van de database en de inrichting van de infrastructuur. Deze moet je niet alleen beheren, maar het moet ook helder zijn wie hiervoor eindverantwoordelijk is. Met andere woorden, per laag moet een eigenaar vastgesteld worden;
• het beheer moet per laag geregeld worden. Dus er moet helder worden wie voor het beheer verantwoordelijk is. Er moeten per laag beheerders benoemd worden (let op, dit zijn rollen, kunnen ook functies zijn, maar hoeft niet). Deze beheerders moeten zeer intensief met de eigenaren samenwerken. Tevens moeten de beheerders van de verschillende lagen met elkaar samenwerken en minimaal van elkaar weten wat zij doen;
• er moet per laag en over de lagen heen, helder zijn hoe het beheer wordt uitgevoerd, hoe de beheerprocessen lopen. Dus per laag en over lagen heen, moeten bedrijfsprocessen opgesteld worden;
• een belangrijk aspect is de toegankelijkheid voor gebruikers. Voor hen moet heel helder zijn, waar zij met vragen en opmerkingen terecht kunnen. Anderzijds is dit contact met de gebruikers van wezenlijk belang om je dienstverlening continu te kunnen toetsen en af te stemmen. Een vorm van een helpdesk en supergebruikers spelen hierin een essentiële rol.

Om de informatievoorziening echt ten dienste te laten zijn en blijven aan de primaire (zorg)processen, zal de communicatie tussen de rollen binnen elk van die domeinen veel aandacht moeten krijgen, bijvoorbeeld in een platform proces- en applicatie-eigenaren en de “drie-eenheid van functioneel beheer”:

De proces- en applicatie-eigenaar vanuit een strategisch-/tactische verantwoordelijkheid en procesbeheerder en functioneel applicatiebeheerder vanuit een tactisch/operationele verantwoordelijkheid vormen samen een drie-eenheid, die (eenmaal goed op elkaar ingespeeld) een doorslaggevende rol speelt in het realiseren van de toegevoegde waarde van bedrijfsprocessen en applicaties voor het behalen van de bedrijfsdoelstellingen.

Een vraag die regelmatig opdoemt, is welke rollen te splitsen en/of te delegeren zijn. Dit vraagstuk zou benaderd kunnen worden vanuit de startpositie van een eenmanszaak: daarbij vervult één persoon alle rollen. Wat is het moment om rollen uit elkaar te trekken en/of te delegeren? De omvang van de organisatie en het benodigde specialisme spelen daarbij een belangrijke rol.

Zo worden in grotere organisaties de rollen van proceseigenaar en applicatie-eigenaar gesplitst, waarbij een lijnverantwoordelijke de rol van proceseigenaar krijgt en een hoofd ICT de rol van applicatie-eigenaar. In een organisatie waarbij de klant-leverancier relatie professioneel wordt gehanteerd, is dat een optie. In de praktijk blijkt het echter grote voordelen te hebben juist deze rollen in één hand te houden, namelijk bij degene die uiteindelijk de besluiten neemt over hoe de organisatie (en processen) worden ingericht en wanneer het moment is gekomen een nieuwe applicatie aan te schaffen en welke. Dit is een rol die op het niveau van eindverantwoordelijken dient te worden ingevuld.
Hoewel de tactisch-operationele taken kunnen worden gedelegeerd, is het advies uiteindelijke besluitvorming op het niveau van eindverantwoordelijken te houden. De praktijk wijst uit dat daar waar eindverantwoordelijken zich niet interesseren en actief bezighouden met keuzes in de inrichting van processen en de bijbehorende informatisering/ICT de performance van die organisaties achterblijft bij die organisaties waarbij op het hoogste niveau die belangstelling en bemoeienis wel is.

De proceseigenaar en procesbeheerder moeten goed op elkaar ingespeeld zijn. De proceseigenaar moet een abstracte vraag kunnen neerleggen bij de procesbeheerder, zoals: “kunnen wij iets met iPad’s in de zorg?” of “wordt ons ECD wel optimaal gebruikt?” De procesbeheerder kan hiermee in de organisatie aan de slag en een advies formuleren. Hoe “diep” zo’n advies moet zijn, is een kwestie van “wennen” aan elkaar (zie hierboven: het op elkaar ingespeeld raken).
Aan de andere kant is het van grote meerwaarde als de procesbeheerder op eigen initiatief komt met adviezen hoe de instrumenten in de organisatie (zoals informatiesystemen of ICT-hulpmiddelen) beter aangewend kunnen worden en – vooral! – hoe processen beter kunnen worden ingericht om aan de doelstellingen van de organisatie bij te dragen. Frequent formeel en informeel overleg is essentieel.

Wanneer je naar bedrijfsprocessen van een organisatie kijkt, kun je verschillende hoofdprocessen onderscheiden die vaak hun eigen procesdetails kennen, met een eigen module (of soms zelfs applicatie). Denk aan intramurale zorg, extramurale zorg, justitiële zorg, hospice, etc. Per hoofdproces dat een zorginstelling op deze wijze mogelijk gaat onderscheiden, moet je als organisatie een proceseigenaar en procesbeheerder benoemen. Tevens moet, indien een applicatie wordt gebruikt, een functioneel applicatiebeheerder benoemd worden. Let op, we hebben het hier over rollen, dus kunnen ook in bepaalde functies verzameld worden. Zo kun je bijvoorbeeld ook spreken van functioneel beheerder, die zowel functioneel applicatiebeheer als procesbeheer uitvoert. Natuurlijk is het ook zo, dat op de laag van de database en de infrastructuur vastgesteld moet worden wie eigenaar en beheerder is.

Vanuit een hoofdproces beschouwd, moet er dan voor gezorgd worden dat de eigenaar met alle beheerders het beheer van de hele ‘kolom’ gaat organiseren en regelen. Daartoe kun je een overlegstructuur opzetten, waarin wijzigingen in één van de lagen, worden ingediend en besproken. Wij noemen dat overleg in ons model: de wijzigingsadviescommissie (WAC). Elke wijziging in deze keten of kolom, moet hier ingediend, besproken, uitgewerkt en vastgesteld worden, alvorens de wijziging ook doorgevoerd kan worden. Op deze wijze wordt voorkomen dat gebruikers, beheerders en eigenaren verrast worden door wijzigingen in de dagelijkse gang van zaken, het dagelijkse proces. En bereik je een essentiële doelstelling, namelijk een beheerde werkomgeving zonder onnodige (en daarmee zo min mogelijke) ad hoc verstoringen.

Binnen het functioneel beheer kan ook een onderscheid worden gemaakt tussen eenvoudige en specialistische taken en reguliere en projectmatige taken. Vanuit de informatiestrategie kan op basis van die onderverdeling worden gekeken bij welke functionarissen de verschillende rollen worden belegd, waarbij tevens de afweging kan worden meegenomen of (alle) specialistische taken intern moeten kunnen worden verricht of extern ingehuurd kunnen/ moeten worden.

Bij de keuzes zal nadrukkelijk een onderscheid moeten worden gemaakt tussen de structurele invulling op de (middel)lange termijn en de periode waarin een achterstand moet worden ingelopen.

Een belangrijke rol is ook weggelegd voor de “super-users”. Dit zijn medewerkers die processen dagelijks uitvoeren, zoals het inlezen en verwerken van indicaties (AZR-berichtenverkeer), cliëntplanning, opstellen dienstroosters van medewerkers, etc.

Voor de meest complexe en (meestal) centrale taken worden hiervoor vaak specifiek medewerkers vrijgemaakt. Zij heten zorgadministrateurs of iets dergelijks.

Meestal zitten diverse medewerkers decentraal die de dagelijkse processen uitvoeren, zoals planners, medewerkers bedrijfsbureau of hoe zij ook heten. Het is van groot belang hen te betrekken bij wijzigingen in processen en daarmee samenhangend de inrichting van de informatiesystemen. Zij weten immers als geen ander wat wijzigingen in de praktijk betekenen, waar bij de implementatie aan gedacht moet worden, welke instructie nodig is, etc. Zij moeten nauw betrokken worden bij de ontwerpfase, testfase en implementatiefase. Op die manier wordt voorkomen dat er “tekentafeltrajecten” ontstaan, die op papier prima lijken te werken, maar in de weerbarstige praktijk volledig mislukken. Een nauwe relatie tussen de procesbeheerder en super-users is van essentieel belang. Zij dienen elkaar over en weer van input te voorzien.

De verantwoordelijkheden taken op hoofdlijnen

De procesbeheerder is verantwoordelijk voor het optimaal inrichten van de bedrijfsprocessen zodat de beoogde resultaten ervan worden behaald. Hierbij hoort ook het afstemmen van de inzet van een applicatie (of meerdere applicaties) op die bedrijfsprocessen, zodat deze maximaal bijdraagt aan het behalen van de bedrijfsdoelstellingen.

Vanuit die rol heeft de procesbeheerder interactie met de managers van de bedrijfsprocessen en de eindgebruikers van applicaties. Vanuit zijn/haar (bedrijfskundige) expertise en de interactie met de gebruikersorganisatie richt de procesbeheerder zich hoofdzakelijk op:

• Signaleren, analyseren en beschrijven van vragen, problemen en beoogde/noodzakelijke (her)inrichting van processen en informatievoorziening. Afhankelijk van het type vraagstuk verkent de procesbeheerder, in samenwerking met de proceseigenaar, de functioneel applicatiebeheerder, super-users of anderen, het vraagstuk of probleem om de proces-/applicatie eigenaar te adviseren welke opdracht moet worden gegeven om het vraagstuk/probleem op te lossen.
• In opdracht van de proces/applicatie eigenaar verandering in de bedrijfsprocessen doorvoeren. Het gaat hierbij om het (her)ontwerpen, inrichten en/of aanpassen van bedrijfsprocessen.
• Ondersteunen besluitvorming rond versiebeheer. Het bepalen van de impact van een nieuwe versie/ release van de applicatie is gedelegeerd aan de functioneel applicatiebeheerder en procesbeheerder. De functioneel applicatiebeheerder analyseert wijzigingen in de functionaliteit, tabelstructuur en/ of onderliggende gegevens van de applicatie. De procesbeheerder signaleert wat de gevolgen van een nieuwe versie zijn voor de bedrijfsprocessen en – als er nieuwe functionaliteit is – hoe de applicatie (her)ingericht moet worden om de processen optimaal te ondersteunen. De functioneel applicatiebeheerder en procesbeheerder stellen een advies op aan de proces-/applicatie eigenaar. De impact van een nieuwe versie/ release wordt op basis van het advies van de functioneel applicatiebeheerder en de procesbeheerder beoordeeld door proces-/applicatie eigenaar. De proces/applicatie-eigenaar bepaalt of de nieuwe versie/ release in productie wordt genomen of niet. Indien de proces/applicatie-eigenaar besluit tot in productie nemen, initieert hij vervolgacties naar de functioneel applicatiebeheerder, zoals het opstellen van werkinstructies, het voorbereiden van instructiesessies, e.d. De procesbeheerder is verantwoordelijk voor het aanpassen van procesbeschrijvingen, de beschrijving van de administratieve organisatie, etc. Zodra deze gereed zijn, geeft de applicatie-eigenaar opdracht tot in productie nemen van de nieuwe versie/ release. Meestal delegeert de proces-/applicatie eigenaar het implementatieproces en het nemen (kleinere /deel-) besluiten daarbinnen aan de procesbeheerder; de procesbeheerder vertegenwoordigt dan de proces-/applicatie eigenaar bijvoorbeeld richting de afdeling ICT.

Taakbeschrijving conform FWG

Hoofdtaken/activiteiten

1. Signaleren, analyseren en beschrijven van vragen, problemen en daaraan gerelateerde beoogde dan wel noodzakelijke (her)inrichting van bedrijfsprocessen en informatievoorziening:

• De procesbeheerder verkent een vraagstuk of probleem om de proces/applicatie eigenaar te adviseren over de wijze waarop het vraagstuk/probleem dient te worden opgelost; de procesbeheerder analyseert en beschrijft daarbij op hoofdlijnen een vraagstuk of probleem in de informatievoorziening, al dan niet voortkomend uit een bedrijfskundig vraagstuk;
• De procesbeheerder voert in opdracht van de proces/applicatie eigenaar verandering in de bedrijfsprocessen door. Het gaat hierbij om het (her)ontwerpen, inrichten en/of aanpassen van bedrijfsprocessen;

• De procesbeheerder inventariseert, analyseert en beschrijft in opdracht van de proces/applicatie eigenaar de gewenste informatievoorziening, specifiek met betrekking tot de applicatie, in relatie met de gewenste bedrijfsvoering;
• Vaststellen van beperkingen, randvoorwaarden en uitgangspunten bij het aanpakken van vraagstukken en/of van mogelijke oplossingen;
• Beschrijven van de eisen die aan de gewenste situatie worden gesteld. De beschrijving op hoofdlijnen heeft zowel betrekking op de informatievoorziening (inclusief het definiëren van (controle- en stuur)rapportages, alsook op sociale, organisatorische, technische en economische factoren die daarmee samenhangen;
• Het implementeren van nieuwe processen en werkwijzen n.a.v. wijzigingen op het gebied van wet- en regelgeving.

2. Ondersteunen besluitvorming rond versiebeheer:

• De procesbeheerder bepaalt, in overleg met overig betrokken (zoals de controller, de zorgadministrateur, de functioneel applicatiebeheer en super-users), de impact van een nieuwe versie/release van de applicatie;
• De procesbeheerder analyseert wijzigingen in de functionaliteit, en signaleert wat de gevolgen van een nieuwe versie zijn voor de bedrijfsprocessen en – als er nieuwe functionaliteit is – hoe de applicatie (her)ingericht moet worden om de processen optimaal te ondersteunen;
• De procesbeheerder stelt gevraagd en ongevraagd adviezen op ten behoeve van de proces/applicatie eigenaar.

3. Opstellen wijzigingsvoorstellen en migratie-/implementatieplannen:

• De procesbeheerder stelt vast welke best practices worden toegepast en implementeert deze op alle locaties, vooral gericht op de verbetering van de bedrijfsprocessen;
• De procesbeheerder analyseert (in samenwerking met de super-users) de toepasbaarheid van een nieuwe versie/ release van een applicatie met betrekking tot wijzigingen in de functionaliteit ervan en het initiëren dan wel uitvoeren van de noodzakelijke acties hierop wanneer deze voortvloeien uit keuzes m.b.t. de bedrijfsvoering (met name bij het verbeteren daarvan);
• De procesbeheerder formuleert op basis van analyse van de huidige en gewenste situatie een voorstel voor wijziging van componenten van de informatievoorziening ten aanzien van de bedrijfsprocessen (zoals zorgtoekenning, zorgplanning/levering en cliënt- en medewerkersplanning) wanneer deze voortvloeien uit keuzes m.b.t. de bedrijfsvoering (met name bij het verbeteren daarvan);
• De procesbeheerder formuleert uitgangspunten en criteria die gelden voor de invoering van nieuwe werkwijzen, functies en/of systeemcomponenten wanneer deze voortvloeien uit keuzes m.b.t. de bedrijfsvoering (met name bij het verbeteren daarvan);
• De procesbeheerder zorgt dat de werkprocessen zowel centraal als decentraal optimaal functioneren en dat de werkprocessen decentrale organisatie-onderdelen onderling op elkaar afgestemd/ uniform ingericht zijn. De procesbeheerder is verantwoordelijk voor de implementatie van veranderingen binnen de werkprocessen wanneer deze voortvloeien uit keuzes m.b.t. de bedrijfsvoering (met name bij het verbeteren daarvan).

4. Verrichten van overige werkzaamheden:

• Neemt deel aan verschillende werkoverlegvormen;
• Neemt in opdracht deel aan projecten en treedt in voorkomende gevallen op als (deel)projectleider.

(Toelichting op) Functie-eisen en verantwoordelijkheden

Kennis

• Afgeronde HBO opleiding (bijv. bedrijfskunde/ bestuurlijke informatiekunde).
• Kennis van methodieken inzake projectmatig werken (bijv. Prince2).
• Kennis van bedrijfsprocessen, zowel theoretisch als toegepast.
• Kennis van de organisatie en de samenhang tussen de diverse onderdelen is nodig.
• Kennis van en inzicht in (geautomatiseerde) informatiesystemen, zowel theoretisch als toegepast.
• Kennis van relevante wet- en regelgeving.

Zelfstandigheid

De werkzaamheden worden verricht binnen de vastgestelde (concernbrede) kaders. Vindingrijkheid is benodigd bij het bedenken van nieuwe oplossingen binnen bestaande kaders en het doen van voorstellen om de standaarden binnen de verschillende systemen aan te passen. Analytisch vermogen is van belang voor het overzien van consequenties die het beheren en inrichten van systemen heeft op het bedrijfsproces.

Sociale vaardigheden

Dienstverlenend, tactvol en servicegericht bij het doorvragen om het probleem helder te krijgen en het onderhouden van contacten. Beïnvloedingsvermogen en het kunnen overtuigen van anderen is vereist bij het oplossen van (complexe) vraagstukken en/of problemen, het uitvoeren van projecten en bij het geven van adviezen. Daarnaast is het kunnen overbruggen van tegenstellingen en het kunnen omgaan met weerstand van belang. Kunnen aanpassen van de communicatie aan het niveau van de verschillende contactpersonen (van het niveau van eindverantwoordelijken tot en met uitvoerend medewerkers).

Risico´s, verantwoordelijkheden en invloed

Er is kans op materiële schade bij het realiseren van de inrichting van de bedrijfsprocessen en het afstemmen van de inzet van een applicatie op die bedrijfsprocessen en het aansturen van projecten. Er is afbreukrisico bij het uitvallen van kritieke systemen. Het is de verantwoordelijkheid van de procesbeheerder noodprocedures/ fall-backscenario’s uit te werken.

Uitdrukkingsvaardigheid

Mondelinge en schriftelijke uitdrukkingsvaardigheid is benodigd bij het opstellen van de adviezen, het beschrijven van de gewenste informatievoorziening, het maken van een projectplan, het aansturen van een project en het instrueren van super-users en overige uitvoerenden van de bedrijfsprocessen.

Bewegingsvaardigheid

Bewegingsvaardigheid is nodig voor het werken met een pc.

Oplettendheid

Oplettendheid is van belang bij het analyseren van een (complex) vraagstuk of probleem, rekening houdend met de diverse aspecten. Opmerkzaamheid is benodigd bij het signaleren dat er zich een knelpunt in het bedrijfsproces voordoet en het achterhalen van de achterliggende boodschap van gebruikers en het ondernemen van actie.

Overige functie-eisen

• Volharding en geduld zijn vereist in verband met het oplossen van diverse problemen bij de uitvoering van genoemde processen en het afstemmen met de verschillende partijen, met name bij de implementatie van wijzigingen, en het signaleren en onder de aandacht brengen van knelpunten.
• Ordelijkheid en systematiek zijn vereist voor het inrichten en beheren van processen, het verzamelen en onderzoeken van gegevens ten behoeve van analyses en het onderbouwen van adviezen;
• Integriteit is van belang bij het werken met vertrouwelijke informatie;
• Representativiteit en eisen aan voorkomen en gedrag zijn van belang bij het deelnemen aan diverse besprekingen.

Bezwarende omstandigheden (inconveniënten)

• Fysieke belasting kan optreden bij het langdurig verrichten van werkzaamheden in eenzelfde houding achter een ICT-werkplek.
• Mentale belasting kan optreden bij het zich gelijktijdig voordoen van (complexe) storingen in systemen en de impact die dit heeft op het primaire en secundaire proces.
• Bezwarende werkomstandigheden: niet van toepassing.
• Risico op persoonlijk letsel niet van toepassing