Bij de verandertrajecten die ik (bege)leid, word ik vaak gewezen op het cyclische karakter van de vorm van organisaties: fuseren – ontvlechten – decentraliseren – centraliseren – fuseren – ontvlechten – decentraliseren – en zo verder, tientallen keren opnieuw. Mensen worden er tureluurs van en / of wachten gelaten tot de storm van de meest recente trend overwaait. Vaak terecht.

Toch zie je in bepaalde visionaire “managementboeken” (what’s in a name?) wel een rode draad. Een rode draad die soms de term “menselijke maat” in organisaties wordt genoemd. Zelfs in de tijd van mega-fusies was de consensus dat de menselijke maat niet uit het oog mocht worden verloren. Niet dat dat altijd werd waargemaakt, maar dat is een ander verhaal…

De zoektocht naar de “menselijke maat” in organisaties

De zoektocht start bij de definitie van “organisatie”, wat is een organisatie? In de basis is het een samenwerkingsverband van mensen die gezamenlijk bijdragen aan en toewerken naar een doel. Een cynische variant hoorde ik ooit van een directeur van een bedrijf waar ik werkte en dat hulpmiddelen produceerde om de beperking van mensen met een aandoening op te heffen – in tegenstelling tot die lovenswaardige missie was zijn stelling: “wij maken facturen”. Misschien ontleend aan “Het doel” van Eliyahu Goldratt die het ultieme doel van alle (profit) organisaties definieerde als geld verdienen en de nooit eindigende speurtocht naar efficiency een zetje gaf door zijn Theory of Contraints – het zoeken naar en oplossen van flessenhalzen in processen.  Het boek verscheen in 1984, dus zou zomaar inspiratie kunnen zijn geweest van Gordon Gekko’s “Greed is good”.

Ruim dertig jaar, vele managementhandboeken en een financiële crisis (die volgens mij nog lang niet over is) later, is “Reinventing organizations” de meest recente en invloedrijke publicatie op het organisatiekundige denken. Auteur Frederic Laloux wordt ook wel geassocieerd met holacracy, een holistische vorm van zelforganisatie waarmee zijn boek doordrenkt is.

Bewustzijnsniveau

Laloux baseert zijn organisatiefilosofie op de evolutie van het bewustzijnsniveau van mensen. Ooit ontstaan in kleine gemeenschappen met een stamhoofd via militair geleide organisaties (het leger, de kerk), Tayloriaanse productiefabrieken helemaal tot aan de spirituele holacracy. Een boeiende theorie waarvan het succes van Buurtzorg een klinkend voorbeeld is.

Los van naar mijn smaak wat ‘zweverige’ methoden (zoals vergaderingen starten met stilte of het vertellen van persoonlijke ervaringen die iets zeggen over iemands ontwikkeling van het bewustzijn), spreekt de rode draad van zijn theorie me enorm aan: de evolutie van de mens leidt ertoe dat zij een diepere drijfveer willen dan plat geld verdienen. Laloux verbindt het aan de omslag van het materialisme van de afgelopen dertig jaar naar de deeleconomie en grotere spiritualiteit die past bij het hogere bewustzijnsniveau waarnaar de mensheid zich ontwikkelt.

Deze positieve kijk op de mensheid spreekt me enorm aan. Uitgaan van het goede in de mens, van de intrinsieke motivatie om meer toe te voegen dan financiële waarde. De praktijk wijst uit dat we hier en daar dan nog wel een lange weg te gaan hebben (sommige mensen werken echt alleen maar om geld te verdienen), maar Laloux wijst op diverse voorbeelden in allerlei branches waar dit al gerealiseerd is. Bekende voorbeelden van bedrijven die zijn geschoeid op deze leest zijn Zappos (lees ook Delivering happiness van oprichter Tony Hsieh) en Semco van Ricardo Semler.

Mensen bereiken

Om in een organisatie gezamenlijk naar een hoger doel te streven is het absoluut noodzakelijk elkaar te bereiken. Een sterke boodschap, waarin iedereen gelooft en dat in woord en gedrag onderstreept. En vervolgens daar als team samen aan werken.

Samenwerken betekent ook besluiten nemen en specifieke, zelfs specialistische taken uitvoeren. Bij een bepaalde omvang is specialiseren daarom efficiënter, maar niet per definitie beter – voilà de cyclus van centraliseren en decentraliseren. Bij centraliseren ontstaat afstand, want er is – alleen al doordat je elkaar niet voortdurend ontmoet – meer nodig om met elkaar te communiceren, elkaar te bereiken.

Ideale groepsgrootte / teamomvang

Sociologen verschillen van mening hoe groot de ideale groep is waarin mensen voldoende sociale verbanden kunnen leggen en het overzicht niet verliezen. De groepsgrootte die zij als optimaal bezien, varieert van 50 tot 500. Dat is natuurlijk iets anders dan de optimale teamgrootte, waarin je werkzaamheden in principe volledig door een ieder zou kunnen laten uitvoeren.

De omvang van zo’n team kan ver uit elkaar liggen: heel specialistische teams zullen klein zijn, misschien maar 4 medewerkers. Buurtzorg van Jos de Blok is een voorbeeld van een organisatie die streeft naar 12 teamleden en teams opsplitst zodra dat kan (bij zo’n 16 medewerkers). BSO van Eckart Wintzen deed hetzelfde in zijn befaamde cellenstructuur, maar bij 65 medewerkers (Eckart’s Notes, pag. 39). Het hangt af van wat centraal georganiseerd is (jawel, ook Buurtzorg heeft zaken gecentraliseerd), wat de werkzaamheden van het team zijn en hoeveel daarvan 100% onderling uitwisselbaar is.

Conclusies

• “De menselijke maat” is geen vast gegeven qua ideale omvang van een organisatie of de bouwstenen ervan (teams, units, cellen).
• Cruciaal is dat het bestaansrecht van de organisatie meer is dan geld verdienen op zich.
• De organisatie moet doordrenkt zijn van missie van de organisatie, zowel in woord als gedrag.
• Bijdragen aan deze missie staat centraal en uit zich o.a. door diep respect voor het vakmanschap, het ambacht dat nodig is om aan die missie bij te dragen.
• De kleinste eenheid moet hiertoe geheel zelfstandig in staat zijn, waarbij ondersteunende werkzaamheden wel degelijk centraal georganiseerd kunnen (of moeten) worden.