Verbetertrajecten zijn er bij bosjes in de zorg. Maar vernieuwing is een ander verhaal. Uit eerste hand heb ik ervaren dat de wens om te vernieuwen eerder met de mond dan met de daad wordt beleden. Hoe komt dit? En belangrijker: hoe kan je als zorginstelling echt vernieuwen?

Vernieuwen is echt iets anders dan verbeteren

Misschien is de metafoor van een weg het makkelijkst om het verschil aan te geven tussen verbeteren en vernieuwen. Bij een bestaande weg zijn de belangrijkste vragen al beantwoord: waar leidt de weg naartoe? uit welk materiaal bestaat de weg? hoeveel reizigers nemen de weg? waar zijn de knelpunten? etc. etc. Op basis van de antwoorden op deze en nog meer vragen kan je besluiten nemen hoe de weg kan worden verbeterd. Is het een weg van asfalt en zitten er gaten in? Dat gaan we verbeteren!

Bij een vernieuwend traject is er nog helemaal geen weg. Niets is nog bekend. Zijn er wel reizigers die een weg tussen A en B zouden nemen? Hoeveel? En is er een materiaal dat nog nergens wordt gebruikt voor een weg dat de optimale doorstroming zou bevorderen of het onderhoud minimaliseren? Is een weg eigenlijk wel de beste oplossing?

Iedere metafoor gaat ergens mank, maar de essentie is: bij verbetering werk je verder op basis van eerdere keuzes en werkwijzen. Bij vernieuwen verlaat je de gebaande wegen (pun intended), laat je alles los, je gaat werken met onbekenden. In het begin heb je geen idee waar je op uit gaat komen, hoe lang dat gaat duren, hoeveel het gaat kosten en ook… hoeveel fouten je gaat maken om er te komen.

Verbeteren is de standaard, maar…

Het is heel logisch dat verbeteren de standaard is. Je weet wat het doel is en daar werk je – hopelijk projectmatig – naar toe, stapje voor stapje. Alle managementopleidingen zijn erop gebaseerd, inclusief de verbetermethoden (what’s in a name?) als lean, six sigma, Kaizen, black belt en nog heel veel andere.

Je kan het einddoel heerlijk uit elkaar pluizen (product breakdown structure), op basis daarvan een planning maken, de uitvoering ervan aansturen, op basis van voortgangsrapportages besluiten nemen en inderdaad de verbetering vorm zien krijgen.

Dat is op zich al heel lonend en voldoet, denk ik, aan een intrinsieke behoefte van ons als mens.

Er is echter een heel groot risico verbonden aan voortdurend verbeteren: je gaat uit van de bestaande paradigma’s. Het bekendste en meest geciteerde voorbeeld is Kodak: wereldwijd marktleider als producent van fotorolletjes. Een product dat tientallen jaren werd verbeterd. Het product was zó goed dat toen de eerste digitale fotografie zich aandiende, deze ontwikkeling werd weggehoond. Analoge foto’s zijn veel mooier, de kleuren warmer en echter. The rest is history. Van beurslieveling is Kodak binnen enkele jaren failliet gegaan.

Kodak was een geweldige verbeteraar, maar een waardeloze vernieuwer…

Ik zie hetzelfde bij veel zorginstellingen. Hoe komt dat toch?

Vernieuwen is eng

In de zorg houden veel mensen niet zo van risico’s en onbekende factoren. Dat is niet zo gek. Dat hoort meer bij ondernemers. Zorginstellingen zijn in de meeste gevallen stichtingen en mogen vanuit hun maatschappelijke verantwoordelijkheid geen onverantwoorde risico’s nemen.

Impliciet is vernieuwen ook een ‘verwijt’ aan de bestaande situatie. “Wil je soms zeggen dat het helemaal anders moet? Het gaat toch goed?” Zoals gezegd, maakte Kodak zich in het begin van de digitale fotografie ook geen zorgen. Het ging goed met het bedrijf, ondanks de digitale fotografie. Totdat het niet meer goed ging…

Vernieuwen is eng omdat:

• in het begin weet je niet eens wát je wilt vernieuwen;
• je kunt er geen planning op maken;
• je weet niet wat het gaat kosten;
• je weet niet wat het gaat opleveren;
• er worden gegarandeerd fouten gemaakt, veel, heel veel;
• je weet niet eens óf het wel iets gaat opleveren.

Dat vraagt veel lef van het bestuur of directie van een zorginstelling. Kan je dit wel verantwoorden? Of valt het in de categorie van onverantwoord omgaan met collectieve middelen? Brrr, voor je het weet sta je in de krant als een nieuwe Meavita.

Hoe vernieuwen in de zorg?

Ik denk dat vernieuwen in de zorg nodig is. Primair ligt dit bij ondernemers (zoals ikzelf) die het risico kunnen nemen zonder verwijten te krijgen waarvoor zorginstellingen wel gevoelig zijn. Maar ik denk ook dat zorginstellingen zelf moeten vernieuwen, om een Kodak-effect te voorkomen. Het meestgehoorde tegenargument dat ik lang hoorde is: “Zorg is de interactie van mens tot mens, wat wil je daar nu aan vernieuwen?” eHealth, beeldzorg en andere initiatieven hebben al aangetoond dat hierin meer mogelijk was en is dan ooit voor mogelijk werd gehouden.

Bepaal de rol die je wilt hebben

Welke rol je als zorginstelling wilt hebben, is een strategische keuze. Wil je de vernieuwing zelf initiëren? Ben je een early adaptor? Of misschien wel een late adaptor? De praktijk wijst uit dat de levenscyclus van organisaties samenhangt met hun innovatievermogen, dus denk goed na over de consequenties van de keuze. Denk weer aan Kodak: zonder vernieuwing houdt het op een gegeven moment op.

Vernieuwen doe je – als het goed is – structureel

Belangrijk om je te realiseren is dat vernieuwen een voortdurend “proces” is. Je kunt niet even een projectje vernieuwen opstarten met een bepaalde start- en vooral einddatum. Laat het sturen op vernieuwen alsof je een project beheerst los!

Natuurlijk wil je voorkomen dat er zinloos geld wordt verbrand, dus je zal wel een bestedingskader moeten stellen. Maar denk dan eerder aan een vaste reservering in formatie en geld per jaar dan een budget voor een specifieke vernieuwing. Nogmaals, vooraf weet je helemaal niet waar het naar toe zal gaan. Zodra de eerste fase van verkennen en toetsen geweest is en er zich een echte dienst of product begint af te tekenen, kan er meer gericht worden gewerkt aan ramingen en planningen. Maar pas ook dan op, te strakke sturing kan de creativiteit uit het proces trekken!

Vernieuwen vraagt specifieke competenties

Val niet in de valkuil een paar boventallige medewerkers (die toch niets anders te doen hebben) de vernieuwing te gaan trekken. Er zullen vast heel goede boventallige medewerkers zijn die als uitzondering de regel bevestigen, maar de vernieuwers kunnen de toekomst van de organisatie bepalen. Dat wil je vast niet aan het toeval overlaten van wie beschikbaar is, maar daar in investeren, toch?

De mensen die je met vernieuwing bezig wilt laten zijn moeten onder andere:

• een brede blik hebben om ontwikkelingen en trends te zien, vooral buiten de zorg!
• voortdurend de ‘waarom?’-vraag durven, kunnen en willen stellen
• elkaar durven en kunnen uitdagen
• kunnen denken vanuit de cliënt, behoeftes kunnen onderscheiden
• niet bang zijn fouten te maken

Bedenk dat deze competenties heel zelden in 1 persoon verenigd zijn. Zoek dus naar mensen die hierin een bepaalde rol kunnen vervullen en onderling een team vormen waarbij het resultaat meer is dan de som der delen. Bedenk daarbij de iedere fase van vernieuwing weer andere competenties vraagt. Het is immers heel iets anders om klantbehoeften te ontdekken dan daar een product of dienst van te ontwikkelen (inclusief business case, procesontwerp, etc.) die kan worden overgedragen naar de staande organisatie.

Organisatorische “inbedding”

Inbedding staat heel bewust tussen aanhalingstekens. Eigenlijk moet je vernieuwing helemaal niet inbedden. Benoem een clubje mensen die de vrijheid heeft (een deel van hun) tijd te besteden aan vernieuwing. Pas er weer voor op niet een te ingekaderde opdracht te geven. Houd het breed, want niemand weet waar de behoeftes liggen en welke diensten of producten daar bij horen.

Natuurlijk wil je als organisatie de investering op een gegeven moment wel terugverdienen. Maar houd er rekening mee dat dit niet gegarandeerd is! Daarom is vernieuwing zo eng. Het kan niet duidelijk genoeg worden gesteld: er is een kans dat je de investering niet terugverdient. Maar waarschijnlijk heb je als organisatie wel veel geleerd. Dat is namelijk ook een belangrijk resultaat van vernieuwen.

Voor dit artikel heb ik dankbaar gebruik gemaakt van het vermakelijke boekje Ver/sus van Rob Adams (ISBN 978 94 005 0676 3)