“Je krijgt nooit een herkansing voor je eerste indruk” was de slogan van een shampoo reclame van Head & Shoulders in de jaren 1980. Helaas is het maar al te waar voor de meeste sollicitatiegesprekken. Er zijn boeken vol geschreven over hoe “de eerste vijf minuten” van een gesprek het resultaat bepalen, omdat is aangetoond dat degene die de selectie doen, heel snel aannames doen en de rest van het gesprek gebruiken om die aannames te bevestigen. Als ze je leuk vinden, zoeken ze naar redenen om je nog leuker te vinden. Als ze je handdruk niet goed vonden of een onhandig voorstelrondje, is de sollicitatie eigenlijk al voorbij want de rest van de sessie wordt eraan besteed redenen te vinden om je te kunnen afschrijven. Deze kleine momentjes van observatie die worden gebruikt om grote beslissingen te nemen, worden ook wel “thin slices” genoemd.

Tricia Prickett en Neha Gada-Jain, twee psychologiestudenten aan de University of Toledo, werkten samen met hun professor Frank Bernieri en publiceerden in 2000 een studie die aantoonde dat de oordelen in de eerste 10 seconden van een sollicitatiegesprek een vrijwel zekere voorspelling zijn van de uitkomst ervan.

Het probleem is dat de oordelen in die eerste 10 seconden nutteloos zijn.

Ze creëren een situatie waarin het gesprek wordt gebruikt om te bevestigen wat we van iemand vinden, in plaats van echt vast te stellen hoe iemand is. Psychologen noemen dit zelfbevestigende vooringenomenheid: “de neiging om informatie te zoeken, interpreteren of belangrijk te vinden die iemands overtuigingen of stellingen bevestigt”. Op basis van de geringste interactie vellen we onbewuste, spontane oordelen die grotendeels worden beïnvloed door onze bestaande vooroordelen en overtuigingen. Zonder dat we ons er bewust van zijn verschuiven we het proces van ‘blanco’ beoordelen hoe we denken dat iemand is naar het zoeken naar bevestiging van onze eerste indruk.

Typische, ongestructureerde sollicitatiegesprekken geven geen enkele garantie hoe iemand zal presteren als hij of zij is aangenomen.

Met andere woorden: de meeste sollicitatiegesprekken zijn tijdverlies, want 99,4% van de tijd wordt besteed aan het bevestigen van de indruk die degene die het gesprek voert kreeg in de eerste tien seconden. “Vertel eens iets over jezelf.” “Wat is je grootste zwakte?” “Wat is je grootste sterke punt?”

Net zo waardeloos zijn de hypothetische gevallen of hersenkrakers die door veel bedrijven worden gebruikt, zoals: “Jouw klant is een papierproducent en overweegt een tweede fabriek te bouwen. Zouden ze dat moeten doen denk je?” of “Hoeveel benzinestations schat jij dat er in Amsterdam zijn?” of, de meest irritante, “Hoeveel pingpongballetjes kunnen er in een Boeing 747?”

Goed kunnen omgaan met dit soort vragen, is op zijn best een vaardigheid die door oefening kan worden verkregen, dus heeft het dus geen nut om iemand echt te beoordelen. In het ergste geval zijn ze gebaseerd op triviale stukjes informatie die de kandidaat niet krijgt en geven ze vooral de interviewer het gevoel heel slim te zijn. Ze zeggen weinig of niets over hoe kandidaten zullen presteren in een bepaalde baan.

Maar zelfs Google heeft toegegeven dat zij dit soort vragen gebruikte…

De onvolprezen waarde van het gestructureerde sollicitatiegesprek

In 1998 publiceerden Frank Schmidt en John Hunter een analyse van maarliefst 85 jaar onderzoek naar hoe goed de beoordeling van kandidaten hun uiteindelijke prestatie voorspelden. Ze onderzochten 19 verschillende beoordelingstechnieken en zagen dat typische, ongestructureerde sollicitatiegesprekken een behoorlijk slechte voorspellende waarde hadden als het gaat om hoe iemand presteert als hij of zij is aangenomen.

Ongestructureerde sollicitatiegesprekken hebben een r2 van 0,14, wat betekent dat zij slechts 14% kunnen verklaren van hoe een werknemer presteert. Het is iets hoger dan het controleren van referenties (goed voor een verklaring van 7% van het presteren) en aanzienlijk boven het aantal jaren werkervaring (3%).

De beste voorspellende factor hoe iemand in een baan zal presteren is een test op basis van een daadwerkelijke werksituatie (29%). Het betekent dat de kandidaat een voorbeeldopdracht krijgt die overeenkomt met de werkzaamheden die hij of zij in de nieuwe baan zou moeten uitvoeren, om vervolgens de kwaliteit te beoordelen. Zelfs dit kan de uiteindelijke kwaliteit niet voorspellen, omdat deze kan afhangen van heel andere kwaliteiten, zoals samenwerken met anderen, zich aanpassen aan onzekerheid en het leervermogen.

Wat het extra lastig maakt, is dat bij veel banen niet een netjes afgerond werkpakket kan worden genomen om aan de kandidaat voor te leggen. Het werkt goed als iemand solliciteert voor een baan in een call-center of andere heel taakgerichte banen, maar bij veel banen zijn er te veel variabelen van invloed op de dagelijkse uitvoering en is het bijna niet mogelijk een representatief werkvoorbeeld te produceren. Bij Google moeten alle sollicitanten voor technische functies een aantal situaties oplossen die zij in hun dagelijkse werk zouden kunnen tegenkomen.

Op nummer twee van de beste voorspellende factoren qua prestatie staat het testen van algemene cognitieve vaardigheden (26%). In tegenstelling tot de eerder genoemde hypothetische gevallen en hersenkrakers gaat het hier om tests met duidelijke goed-of-niet-goed antwoorden, vergelijkbaar met een IQ-test. Ze hebben voorspellende waarde omdat algemene cognitieve vaardigheden ook kijken naar het leervermogen en de combinatie van willekeurige feiten met het leervermogen, een voorwaarde voor succes in de meeste banen. Toch is er kritiek op de testmethodiek, omdat deze onvoldoende rekening kan houden met hoe vrouwen en niet-blanken omgaan met bepaalde vraagstukken.

Het testen van algemeen cognitieve vaardigheden deelt de tweede plaats met gestructureerde sollicitatiegesprekken (26%), waarin kandidaten een identieke set vragen moeten beantwoorden, met duidelijke criteria om de kwaliteit van de antwoorden te beoordelen. Er zijn twee soorten gestructureerde sollicitatiegesprekken: gedrag-georiënteerd en situationeel. Bij gedrag-georiënteerde gesprekken wordt de kandidaten gevraagd eerdere resultaten te beschrijven en worden deze vergeleken met wat wordt verwacht in de baan waarover de sollicitatie gaat (bijvoorbeeld “Kan je een voorbeeld geven waarin je…?”). De STAR-methodiek is hiervan een goed voorbeeld (Situatie – Taak – Actie – Resultaat). Bij situationele gesprekken wordt een werkgerelateerde, hypothetische situatie genomen (bijvoorbeeld “Wat zou jij doen als…?”). Het doel is een zo grondig mogelijk beeld te krijgen van de waarheidsgetrouwheid van en het denkproces achter de verhalen van de kandidaat.

Gestructureerde sollicitatiegesprekken hebben ook voorspellende waarde voor banen die zelf ongestructureerd zijn.

Google heeft ervaren dat zowel de kandidaten, als degenen die het sollicitatiegesprek afnamen dit soort gesprekken als prettiger ervoeren en als eerlijk beschouwden. Maar waarom gebruiken zo weinig bedrijven deze gesprekstechniek dan? Nou, allereerst zijn ze moeilijk te ontwikkelen: je moet ze eerst uitwerken, dan testen en ervoor zorgen dat degenen die de sollicitatiegesprekken voeren zich eraan houden. En dan moet je ze regelmatig vernieuwen, om te voorkomen dat sollicitanten niet al weten wat er komen gaat – of de gespreksonderwerpen onderling uitwisselen. Dat betekent veel werk, maar het alternatief is met zijn allen zinloos bezig te zijn met typische sollicitatiegesprekken die heel subjectief zijn, discriminerend, of beide.

Het kan beter. Onderzoek laat zien dat het combineren van verschillende beoordelingstechnieken beter werkt dan één techniek op zichzelf. Bijvoorbeeld: een test van algemene cognitieve vaardigheden werkt beter als deze wordt gecombineerd met een test over nauwkeurig werken om te voorspellen hoe goed iemand zal presteren in een bepaalde baan. Google ondervond dat mensen die hoog scoorden op nauwkeurig “werken totdat het klaar is” – wat betekent dat ze niet stoppen voordat de klus echt geklaard is in plaats van het opgeven als ze voldoende hun best hebben gedaan – zich vaak veel verantwoordelijker voelden voor de teamprestatie en het effect op hun werkomgeving.

Tuurlijk is het grappig om te vragen “Welk liedje beschrijft het best jouw werkhouding?”, maar het gaat erom dat je niet moet blijven hangen in vragen die jouw vooroordelen bevestigen.

Het doel van sollicitatiegesprekken is te voorspellen hoe kandidaten zullen presteren vanaf het moment dat ze zijn aangenomen. Je kan dat doel alleen maar bereiken als je doet wat wetenschappelijk is aangetoond als succesvol: combineer gedrag-georiënteerde en situationeel gestructureerde sollicitatiegesprekken met het beoordelen van cognitieve vaardigheden, nauwkeurigheid en leiderschap. Google heeft voor degenen die hun sollicitatiegesprekken afnemen een tool ontwikkeld die zij qDroid hebben genoemd. Hierbij kunnen degenen die het gesprek afnemen de baan kiezen waarover de sollicitatie gaat, de competenties waarop ze willen beoordelen en krijgen zij een gids gemaild met vragen die zijn ontwikkeld om te kunnen voorspellen hoe een kandidaat het zal doen in betreffende baan. Het maakt het makkelijk goede vragen te vinden en stellen. Ze kunnen het document ook met anderen in de sollicitatiecommissie delen, zodat iedereen kan samenwerken om de kandidaat vanuit alle gezichtspunten te beoordelen.

De kracht is dat degene die de gesprekken voert, zeker eigen vragen kan bedenken als ze dat willen, maar het ze makkelijker wordt gemaakt omdat ze kunnen terugvallen op de vragen die eerder zijn gevalideerd, zodat het een zetje geeft naar betere, betrouwbaarder sollicitatiegesprekken.

Voorbeelden van vragen die worden gesteld zijn:

• Geef een voorbeeld waarbij jouw gedrag een positief effect had op je team. (Vervolgvragen: Wat was je voornaamste doel en waarom? Hoe reageerden de leden van je team? En als we kijken naar deze baan, wat is dan je doel?)
• Geef een voorbeeld waarbij je jouw team effectief hebt gemanaged om een bepaald doel te bereiken. Wat was jouw benadering? (Vervolgvragen: Wat waren de jou gestelde doelen en hoe bereikte je die individueel en als team? Op welke manier switchte je van stijl van leidinggeven om verschillende individuen te bereiken? Wat was de sleutel voor succes in deze situatie?)
• Geef een voorbeeld waarbij je moeite had met iemand samen te werken (een collega, klasgenoot, klant). Waarom vond jij het moeilijk met deze persoon samen te werken? (Vervolgvragen: Wat heb jij gedaan om dit probleem op te lossen? Wat was het resultaat? Wat zou je anders hebben kunnen doen?)

Algemene vragen, briljante antwoorden

Toen iemand het (onderstaande) boek las in de conceptfase, reageerde hij: “Deze vragen zijn zo algemeen dat het een beetje teleurstelt.” Hij had gelijk en toch ook weer niet. Ja, deze vragen zijn vaag; het gaat om de antwoorden. Maar de vragen geven je een consistente, betrouwbare basis om toptalent te scheiden van goede kandidaten, want toptalent zal veel, veel betere voorbeelden kunnen geven en de keuzes die zij maakten goed kunnen onderbouwen. Je zal zien dat er een gat gaapt tussen het toptalent en gemiddelde kandidaten.

Tuurlijk is het grappig om te vragen “Welk liedje beschrijft het best jouw werkhouding?” of “Waaraan denk je als je alleen in je auto zit?” – vragen die echt worden gesteld door bepaalde bedrijven – maar het doel is de persoon te identificeren die het best geschikt is voor een bepaalde baan, niet om leuk bezig te zijn vragen te stellen die je eigen vooroordelen bevestigen (“Ongelooflijk! Ik denk over dezelfde dingen in de auto!”)

Vervolgens wordt ieder sollicitatiegesprek gescoord op dezelfde criteria. Als het gaat om algemeen cognitieve vaardigheden verdeelt Google deze in vijf onderdelen, met als basis hoe goed de kandidaat het vraagstuk begrijpt. Voor elk onderdeel moet degene die het gesprek voerde aangeven hoe de kandidaat het deed, en elk prestatieniveau is duidelijk gedefinieerd. Degene die het gesprek voerde moet vervolgens nauwkeurig beschrijven hoe de kandidaat zijn of haar algemene cognitieve vaardigheden toonde, zodat dit kan worden vergeleken bij vervolggesprekken.

Toen een vriend van de HR-manager van Google hoorde van de gespreksvragen en het scoren van de antwoorden, reageerde hij “Bah! Nog meer cliché’s en bedrijfsprietpraat.” Maar denk eens aan de vijf laatste kandidaten die jij voor dezelfde baan sprak. Stelde jij hen dezelfde vragen of kregen alle kandidaten andere vragen? Kwam je aan alles toe waarover je het wilde hebben, of kwam je tijd tekort? Heb je ze langs exact dezelfde maatstaf gelegd of maakte je het iemand moeilijker omdat jij moe was, nurks en een slechte dag had? Heb je gedetailleerde aantekeningen gemaakt zodat anderen iets hadden aan jouw bevindingen?

Het beknopt rubriceren van selectiecriteria lost al dit soort zaken op omdat het rommelige, vage en ingewikkelde werksituaties terugbrengt naar meetbare, vergelijkbare resultaten. Stel bijvoorbeeld dat je iemand moet beoordelen die gaat werken op een helpdesk. Een goed antwoord op vragen rondom “identificeert oplossingen” zou iets zijn als “Ik heb de accu van de laptop gerepareerd zoals mijn klant heeft gevraagd”. Een uitmuntend antwoord zou zijn: “Omdat de klant klaagde over de levensduur van de accu en hij op reis zou gaan, dacht ik dat het goed was hem een reserve-accu aan te bieden voor het geval hij die dacht nodig te hebben.” Een op het oog saaie rubricering is de sleutel om orde aan te brengen in de chaos.

Bedenk ook dat je doel niet alleen is de kandidaat te beoordelen. Je wil ook dat ze van je gaan houden. Echt. Je wil dat ze het enorm naar hun zin gaan hebben, dat hun zorgen worden weggenomen en dat ze weggaan met het gevoel de beste dag in hun leven te hebben gehad. Sollicitatiegesprekken zijn van nature ongemakkelijk want je hebt een intieme ontmoeting met iemand die je nauwelijks kent en de kandidaat bevindt zich in een kwetsbare positie. Het is altijd de investering waard ervoor te zorgen dat zij zich op het eind goed voelen, omdat ze anderen gaan vertellen wat ze hebben meegemaakt – en omdat het altijd goed is mensen zo te behandelen.

Ooit had bijna iedereen in Silicon Valley wel een vreselijk verhaal te vertellen over hun ervaring met Google. Momenteel zegt 80% van de afgewezen sollicitanten bij Google dat zij een vriend zouden aanbevelen bij Google te solliciteren… Let wel, van de afgewezen kandidaten!

Laat niet alleen leidinggevenden sollicitatiegesprekken voeren!

Bij veel bedrijven wordt het sollicitatiegesprek gevoerd door de toekomstige leidinggevende en verschillende soortgelijken. Te weinig worden toekomstige teamleden of ondergeschikten betrokken bij dit proces. Google heeft dit helemaal omgedraaid. Waarschijnlijk spreek je ook je toekomstige leidinggevende wel, maar het belangrijkste is dat er altijd één of twee toekomstige collega’s of ondergeschikten worden betrokken. Je zou kunnen zeggen dat hun mening belangrijker is dan van wie ook, want zij moeten tenslotte met de kandidaat samenwerken. Bij Google past dit binnen het volstrekt ontbreken van hiërarchie, maar het werkt ook tegen vriendjespolitiek, waarbij leidinggevenden hun oude maatjes aannemen voor hun nieuwe team. Google selecteert de leidinggevenden die hun toekomstige ondergeschikten inspireren of waarbij ze enthousiast zijn om van hen te leren.

Google betrekt ook mensen die weinig binding hebben met de groep waartoe de kandidaat wil gaan behoren — bijvoorbeeld iemand van de juridische afdeling zit in de sollicitatiecommissie van een toekomstig manager van het verkoopteam.

Google voegt ook iemand toe aan de sollicitatiecommissie die weinig binding heeft met de groep waartoe de kandidaat wil gaan behoren. Ze vragen bijvoorbeeld iemand van de juridische afdeling of een techneut die bezig is met het AdWords algoritme om een toekomstig manager van het verkoopteam te beoordelen. Dit heeft het voordeel dat er geen belangenconflict is: iemand van een heel andere afdeling heeft waarschijnlijk helemaal geen interesse in de interessante baan die nu ingevuld gaat worden, als maar de best geschikte kandidaat wordt gekozen. Zij hebben waarschijnlijk ook geen last van het “thin slices” fenomeen (zie boven), want ze zullen minder gemeen hebben met de kandidaat dan de anderen in de sollicitatiecommissie.

Dus, hoe zet je een selectietraject op dat steeds beter wordt?

1. Leg de lat hoog. Bepaal voordat je gaat werven welke competenties en vaardigheden je zoekt en bepaal als groep waaruit dit moet blijken. De beste vuistregel is: neem iemand aan die beter is dan jij. Geen compromis. Nooit.
2. Zoek zelf naar kandidaten. LinkedIn, Google+, alumni databases en betrouwbare aanbevelingen uit het netwerk maken dit eenvoudiger.
3. Beoordeel kandidaten objectief. Neem toekomstige collega’s en ondergeschikten op in de sollicitatiecommissie, zorg ervoor dat iedereen goed aantekeningen maakt en laat een onbevooroordeelde groep de uiteindelijke beslissing nemen iemand aan te nemen of niet. Bekijk regelmatig eerder gemaakte aantekeningen en vergelijk dit met hoe de medewerker presteert, met als doel je beoordelingsmethodieken verder te verbeteren.
4. Geef kandidaten een reden waarom ze bij je willen werken. Maak duidelijk waarom wat jouw organisatie doet zinvol is en laat de kandidaat ervaren met wat voor geweldige collega’s iemand gaat werken.

Dit is allemaal makkelijk gezegd, maar de ervaring leert dat dit enorm moeilijk is om te doen en vooral vol te houden. Managers hebben er een hekel aan als ze niet kunnen bepalen wie ze aannemen. Het is heel moeilijk mensen te overtuigen een sollicitatiegesprek te voeren volgens een voorgeschreven format of uitgebreid aantekeningen te laten maken. Mensen zullen het niet eens zijn met gegevens die tegen hun intuïtie in gaan en zullen betogen dat de lat niet voor elke baan zo hoog hoeft te worden gelegd.

Bezwijk niet onder deze druk.

Vecht voor kwaliteit.

Dit is een vertaald uittreksel van het boek Work Rules!, verschenen in april 2015, uitgegeven door Twelve, onderdeel van Hachette Book Group. Copyright 2015 by Laszlo Bock. Eerder verschenen op wire.com